راه و رسم مربیگری | The Coaching Habit
راه و رسم مربیگری | The Coaching Habit
1398/4/1
نوع:
معرفی کتاب
نویسنده: مینا رزقیان
نشریات رهبری مقاله‌های بی‌شماری در این باره منتشر کرده‌اند. اهل فن از هر طیفی این طور اظهار می‌کنند که مربیگری یکی از رفتار‌های ضروری رهبری است. مربیان اجرایی گویی با پیروی از قانون مور تکثیر می‌شوند؛ حتی دیلبرت هم مربیگری را دست‌مایه طنز قرار می‌دهد- و نشانه‌ای بارزتر از این در توجیه موفقیت این جریان غالب نمی‌توان یافت.
دنیل گولمن، روان‌شناس و روزنامه‌نگاری که به مفهوم هوش هیجانی عمومیت بخشید، بیش از پانزده سال پیش در مقاله‌اش در هاروارد بیزینس ریویو با عنوان «رهبری آن‌طور که نتیجه می‌دهد» قدم اول را برداشت. او شش سبک اصلی رهبری را معرفی کرد. مربیگری یکی از آنها بود و ثابت کرد که اثر «مثبت چشمگیری» بر عملکرد، حال و هوا (فرهنگ) و سودآوری دارد. در عین حال، مربیگری مهجورترین سبک رهبری بود. چرا؟ به نظر گولمن، «خیلی از مدیران بیان کردند که در این اقتصاد پر فشار برای امور بطیء و کسل کننده آموزش افراد و کمک به رشدشان هیچ وقتی ندارند».
دقت کنید این ماجرا به روزهای خوش سال 2000 برمی‌گردد، وقتی که ایمیل هنوز رحمت بود، نه زحمت؛ جهانی سازی تازه داشت به موضوع داغی تبدیل می‌شد؛ و ما هنوز معتاد گوشی‌های هوشمندمان نشده بودیم. تجربه این روزهای من از کار با مدیران پرمشغله سرتاسر دنیا نشان می‌دهد اوضاع بهتر که نشده، هیچ، بدتر هم شده است. همه‌ی ما بیشتر از همیشه گرفتاریم. و با اینکه در حال حاضر اصطلاح «مربیگری» بیشتر از قبل بر سر زبان‌هاست، به نظر نمی‌رسد تجربه واقعی مربیگری خیلی اتفاق بیوفتد. و وقتی اتفاق میوفتد، گویی که موثر واقع نمی‌شود.
شما احتمالا قبلا امتحان کرده‌اید و شکست خورده‌اید
احتمال دارد تاکنون به نوعی با مربیگری برخورد داشته‌اید. تحقیقات مؤسسه توسعه رهبری بلسینگ وایت در سال ۲۰۰۶ حاکی از آن است که ۷۳ درصد از مدیران گونه‌ای از آموزش مربیگری را دیده‌اند. تا اینجا خوب است. با این حال، معلوم است این آموزش خیلی خوب نبوده است. فقط ۲۳ درصد از افراد تحت تعلیم - بله، یعنی کمتر از یک چهارم- معتقد بودند مربیگری اثر چشمگیری بر عملکرد و رضایت شغلیشان داشته است. حتی ده درصد اظهار کردند که مربیگری اثر منفی داشته است. (آیا می‌توانید تصور کنید وقتی پایتان را به آن جلسات می‌گذارید با چه چیزی روبرو می‌شوید؟ می‌گویند، «من انتظار دارم بعد از جلسات آموزشی‌ام با شما سردرگم‌تر و کم‌انگیزه‌تر شوم.»)
پس به طورخلاصه؛ شما احتمالا تحت مربیگری چندان اثربخشی نیستید؛ و احتمالا مربیگری آن‌چنان اثربخشی اعمال نمی‌کنید.
می‌توانم حدس بزنم حداقل به سه دلیل اولین تلاش شما برای پروراندن عادت مربیگری دوام نیاورد. اول اینکه شاید آموزش مربیگری‌ای که دیده‌اید بیش از حد نظری، زیادی پیچیده، تا حدی کسل کننده و فارغ از واقعیات زندگی کاری پرمشغله‌تان بوده است – احتمالا، یکی از آن دوره‌های آموزشی‌ای که در ایمیلتان تلنبار شده است.
حتی اگر آموزش دل‌نشین بوده‌است – دلیل شماره دو- حتما چندان وقت صرف نکرده‌اید تا سر دربیاورید که چطور بینش جدید را در عمل بکار بگیرید تا کارها را متفاوت انجام بدهید. بنابراین، وقتی به دفتر کار برمی‌گشتید، اینرسی موجود زور بازو نشان می‌داد؛ شما را تسلیم خود می‌کرد؛ و وقتی به خودتان می‌آمدید می‌دیدید کارها را عینا به روش سابق انجام می‌دهید.
دلیل سوم اینکه تغییر رفتار به ظاهر ساده کمی کمتر نصیحت کردن و چندتا سوال بیشتر کردن به طور عجیبی سخت است. شما سال‌ها به نصیحت کردن پرداخته‌ایدو بابت آن تشویق و تحسین شده‌اید. این‌طور به نظر می‌رسید که «خلق ارزش» می‌کنید و بابت سروسامان دادن به اوضاع اضافه پاداش دریافت کرده‌اید. از طرف دیگر، وقتی شما سوال می‌کنید، شاید در اینکه مفید باشید احساس تردید کنید، مکالمه ممکن است کندتر به نظر برسد و گمان کنید شالوده مکالمه تا حدودی از دستتان خارج شده است (و در واقع همین‌طور هم هست. به آن می‌گوییم «توانمندسازی»). اگر این‌طور باشد، پیشنهاد چندان خوبی به نظرنمی‌رسد.
هفت پرسش اساسی
هسته کتاب از هفت پرسش تشکیل شده است که شما را از این سه دور باطل خلاص می‌کند و سبک کارتان را ارتقا می‌دهد. پرسش‌ها نه‌تنها به درد زیردست‌های مستقیمتان می‌خورد، بلکه در برابر مشتریان، تامین کننده‌ها، همکاران، روسا و حتی (بیشتر اوقات و، مسلما، بدون ضمانت قبلی) فرزندان نوجوان و همسرتان کار می‌کند. این پرسش‌ها قدرت نهفته‌ای دارند تا جلسات بررسی تک‌نفره هفتگی، جلسات تیمی، جلسات فروش و (مخصوصا) مواقعی را که شما بدون قرار قبلی بین برنامه‌ها سراغ کسی می‌روید زیرورو کنند.
پرسش آغازین روشی برای شروع هر مکالمه است به طوری که هم متمرکز و هم باز باشد. پرسش و دیگر چه –بهترین سوال مربیگری دنیا- در حکم یک ابزار خودمدیریتی و تقویت شش پرسش دیگر این کتاب عمل می‌کند. پرسش کانونی و پرسش بنیادی برای رسیدن به عمق مشکل است تا توجهتان را به آنچه واقعا مهم است معطوف کنید. پرسش تنبل در وقتتان صرفه‌جویی می‌کند، در حالی که پرسش استراتژیک در وقت همکارانتان صرفه جویی می‌کند. و پرسش یادگیری، که همراه با پرسش آغازین مقدمه و موخره مربیگری را تشکیل می‌دهد، اطمینان می‌دهد دیگران از تعامل با شما احساس سودمندی می‌کنند.
اگر در مقام مدیر در کسب وکاری مشغول به کارید یا به هر نحو مسئولیت تعدادی از همکارانتان را بر عهده دارید و آن قدر متواضعید که فکر می‌کنید می‌توانید بهتر از این با همکارانتان تعامل کنید و دغدغه رشد و پویایی آنها را دارید حتماً این کتاب را بخوانید. این کتاب از یک طرف به منابع معتبر و تحقیق‌های علمی پشت گرم است و از طرف دیگر سرشار از تکنیک‌های عملی و دم دستی مربیگری است. با خواندن آن تجربه خیلی از موقعیت‌هایی که کتاب توصیف می‌کند جلوی چشمانتان می‌آید و افسوس می‌خورید که کاش بهتر مدیریت می‌کردید.
